EN BREF...

Etablir vos prévisions financières consiste :

 à traduire, en termes financiers, tous les éléments que vous avez réunis au cours des étapes précédentes,
 et à vérifier la viabilité de votre entreprise en projetant ces éléments sur une période pertinente et suffisamment lisible : 3 ans.
A notre : pour les gros projets, il n’est pas rare que les prévisions soient réalisées sur 5 ans, voire plus. Mais, dans la majorité des cas, une période triennale est largement suffisante.

Vous avez fait un certain nombre de choix qui concernent la nature de vos produits ou prestations, leur commercialisation, la manière dont vous allez gérer votre future entreprise, ... Ces choix nécessitent de recourir à certains moyens techniques et humains, qu’il convient maintenant d’évaluer précisément. Pour cela, une méthode simple consiste :

 à répondre, pour chaque fonction de l’entreprise (acheter, stocker, fabriquer, prospecter, vendre, ...) aux questions suivantes : Comment ? Avec quoi ? Avec qui ?
 puis, à dresser un tableau reprenant l’ensemble de ces moyens avec leur traduction en termes de coûts, excepté les capitaux découlant implicitement du cycle d’exploitation sur lequel nous reviendrons en parlant du "besoin en fonds de roulement". Voir modèle de tableau

A partir de ces données, vos prévisions financières devront pour l’essentiel répondre à 5 grandes questions :

1. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Est-il possible de les réunir ?
L’élaboration du plan de financement initial permettra de répondre à ces questions.

2. L’activité prévisionnelle de l’entreprise va-t-elle générer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre ? En d’autres termes, votre projet sera-t-il rentable ?
L’élaboration du compte de résultat prévisionnel permettra de répondre à cette question.

3. Les recettes encaissées par l’entreprise tout au long de l’année permettront-elles de faire face en permanence aux dépenses de la même période ?
Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence, mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.

4. Quel montant minimal de ventes ou de prestations de services faudra-t-il impérativement atteindre au cours de la première année pour pouvoir au moins faire face à toutes les charges de l’exercice ?
Le calcul du "point mort" (ou "seuil de rentabilité") - permettra de répondre à cette question.

5. Enfin, la solidité financière de votre entreprise, prévue grâce au plan de financement initial, se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l’affaire ?
Le plan de financement à 3 ans permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière de votre entreprise se maintient et même s’améliore, malgré les nouveaux besoins durables de financement qui apparaitront dans le temps. Une bonne structure financière est une des conditions de longue vie pour les nouvelles entreprises.

Cette démarche doit vous conduire à construire un cohérent et viable puisque chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers.
Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en conséquence.

  L’établissement du plan de financement initial

Il consiste à remplir un tableau regroupant :

  du côté gauche, tous les besoins financiers durables de l’entreprise, c’est-à-dire :

 les frais d’établissement,
 les "équipements" au sens large qu’il faut acheter (les investissements HT selon leur nature deviendront ultérieurement les immobilisations incorporelles, corporelles et financières dans le bilan du premier exercice de l’entreprise),
 le Besoin en fonds de roulement (BFR), c’est-à-dire le montant d’argent utilisé en permanence :
- tant pour l’achat et la détention du stock dont vous aurez besoin pour fonctionner correctement (montant diminué des facilités de paiement consenties en permanence par les fournisseurs),
- que dans les délais de paiement que vous serez obligé d’accorder aux clients (argent dû en permanence par vos clients).

  et du côté droit, les ressources financières durables :

 qui sont apportées par vous (vous apports personnels),
 que vous devrez trouver en complément (prise de participation de tiers, prime ou subvention, emprunt à moyen ou long terme).

 En bonne orthodoxie de gestion, les besoins financiers durables doivent être couverts par des ressources financières de même nature.
Les totaux des deux colonnes doivent être égaux. Par conséquent si la somme des apports (éventuellement majorés de primes ou subventions), reste inférieure au total des besoins durables, il faudra combler cette différence par un financement externe.

A noter : ce financement, en principe de nature bancaire, devra être en cohérence avec la pratique des banques qui appliquent certains principes pour la distribution des crédits d’investissements (crédits à moyen ou long terme). Ces principes (que vous retrouverez dans l’étape Trouver des financements) sont :

 ne pas prendre plus de risques financiers que vous,
 ne pas financer les investissements incorporels (hormis le fonds de commerce) et très rarement le besoin en fonds de roulement,
 ne financer qu’à hauteur de 70 % du prix HT ce qui est recevable (besoins finançables par la banque),
 tolérer chez l’emprunteur un endettement à terme qui ne dépasse pas le total des capacités d’autofinancement (CAF) des 3 premières années,
 n’accepter chez l’emprunteur qu’une charge annuelle de remboursement du capital emprunté limitée au plus à la moitié de la CAF prévisionnelle.
Ces deux derniers critères imposés par les banques ne pourront être vérifiés qu’une fois le compte de résultat établi, ce qui pourra amener à reconsidérer la solution financière.

  Etablissement du compte de résultat pour chacune des trois premières années

Le compte de résultat peut être établi soit sous forme de liste, soit sous la forme classique et plus simple d’un tableau. Dans ce dernier cas, il s’agit d’un tableau retraçant l’activité et permettant, pour chacun des trois premiers exercices, de recenser :
- dans la partie gauche l’ensemble des charges (achats et frais généraux) de l’exercice,
- dans la partie droite les produits (chiffre d’affaires) de l’exercice,
et, par différence entre les deux colonnes du tableau, de s’assurer que l’activité dégage un bénéfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges).

Pour remplir correctement le compte de résultat, il faudra :

  Dans la partie gauche du tableau :

 ne rien oublier des charges prévisibles d’exploitation (un plan comptable pourra servir de liste-type),
 évaluer la dotation aux amortissements pour les investissements achetés (si, bien sûr, ils sont amortissables),
 calculer également les charges financières induites par les emprunts qui s’avèrent nécessaire pour équilibrer le plan de financement initial.

  Dans la partie droite du tableau :

Sont inscrits le chiffre d’affaires et éventuellement les autres produits (financiers ou exceptionnels).
Tous les montants sont à porter pour leur montant hors taxes (sauf en cas de non assujettissement à la TVA).

Remarque : A ce stade, le compte de résultat ne peut pas être définitivement arrêté, car il est possible que la situation de trésorerie au cours des premiers mois nécessite le recours à des crédits bancaires à court terme. Si c’était le cas, il faudrait bien sûr incorporer aux charges financières déjà inscrites les agios y afférents. Ce calcul nécessite d’établir le plan de trésorerie.

   Etablissement du plan de trésorerie

Il s’agit d’un tableau présentant tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois dans 12 colonnes.

Chaque entrée ou sortie de fonds - en TTC pour les opérations assujetties à la TVA - doit être portée dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire.
Vous déterminerez ensuite le solde de trésorerie du mois, puis un solde de trésorerie cumulé d’un mois sur l’autre. De cette manière, vous serez en mesure de vérifier, par rapport à ses prévisions d’activité, si tout ce que vous devrez payer pourra l’être sans problème grâce aux disponibilités du moment.

Si ce document prévisionnel devait faire ressortir une impasse de trésorerie à un certain moment, vous devrez, impérativement, trouver une solution avant le démarrage de l’entreprise.
En effet, si statistiquement 17 % des entreprises nouvelles disparaissent au cours de la première année, c’est, pour beaucoup, en raison de problèmes de paiements courants !

Il faudra donc peut-être prévoir des crédits bancaires de fonctionnement (comme l’escompte de papier commercial, la mobilisation de créances professionnelles dans le cadre de la loi Dailly, le découvert, ...  Cf. espace "nouveau chef d’entreprise du site APCE) et tenir compte de leur coût dans le compte de résultat.

   Etablissement du plan de financement à 3 ans

Une bonne structure financière est un gage de pérennité pour votre entreprise.
Pour pouvoir faire face à des aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre d’affaires, impayé, ...), elle doit disposer de ressources financières stables en réserve.

De manière à prévoir l’évolution de la structure financière de l’entreprise, il est nécessaire d’élaborer sur le même principe que le plan de financement initial, un tableau projetant, à la fin de chacune des trois premières années, l’évolution des besoins financiers durables et des ressources financières stables.

Pour la première année, il suffira de reprendre le contenu du plan de financement initial en y incorporant les éléments nouveaux survenus au cours de l’exercice, notamment les ressources propres nouvelles générées par l’activité : la capacité d’autofinancement (CAF).

En création d’entreprise, la CAF est égale à : bénéfice après impôt + dotation aux amortissements de l’exercice

Pour les années 2 et 3, vous ne prendrez en compte que les seuls éléments nouveaux apparus dans les besoins ou ressources durables au cours de chaque exercice respectif.

Il est nécessaire que, pour la première année, les ressources excèdent les besoins d’un montant représentant au moins 15 à 20 % du montant de la CAF. Cet excédent doit s’accentuer les années suivantes.


  Calcul du point mort (seuil de rentabilité)

Le point mort représente le niveau d’activité qui permet, grâce à la marge réalisée (différence entre ce niveau de ventes et les charges variables découlant implicitement de ce chiffre d’affaires) de pouvoir payer toutes les autres charges de l’exercice, c’est-à-dire les charges fixes.

Pour calculer ce point mort, il faut :

1) Répartir l’ensemble des charges de l’exercice en deux catégories :

 le montant des charges fixes : dépenses que l’on a obligatoirement (que l’on vende ou que l’on ne vende pas). Ex. : loyer du local commercial, salaires, charges sociales, assurance, comptable, ...
 le montant des charges variables : dépenses découlant automatiquement du niveau des ventes. Ex. : le montant des approvisionnements correspondant au chiffre d’affaires réalisé, frais de transport sur achats et/ou sur ventes, commissionnement versé sur les ventes, ...).

2) Calculer la marge sur coûts variables

Elle est égale au montant prévisionnel des ventes, diminué des charges variables entraînées automatiquement par ces ventes.

3) Traduire cette marge en pourcentage de chiffre d’affaires (taux de marge sur coût variable)

Pour cela, vous devez :
- diviser la marge sur coûts variables par le montant du chiffre d’affaires,
- puis multipliant le résultat par 100.

4) Diviser le montant des charges fixes par ce taux de marge pour obtenir le seuil de rentabilité, c’est à dire le montant de chiffre d’affaires qui permettra de payer toutes les charges fixes.

Dès que les ventes dépasseront le point mort, l’entreprise commencera à dégager des bénéfices.

Le seuil de rentabilité est un bon indicateur pour compléter l’approche de réalisme du projet, car on peut le traduire concrètement :
- en nombre d’heures à facturer,
- nombre d’articles à vendre en moyenne par jour (ou par semaine),
- etc.

  Recommandations

Le montage des comptes prévisionnels demeure un exercice très sérieux, pour lequel il faut vous garder d’un trop grand optimisme !
Vous devez au contraire coller le plus possible à la réalité du terrain (en prenant des hypothèses vraisemblables, en particulier pour le chiffre d’affaires prévisionnel et le besoin en fonds de roulement).

Même si vous n’êtes pas un spécialiste du domaine, il est important que vous maîtrisiez dans les grandes lignes le mécanisme des comptes prévisionnels. Vous serez ainsi crédible en discutant avec le banquier.
Et puis... c’est le B.A. BA de la gestion, responsabilité à laquelle vous serez très vite confronté !

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