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Les ressorts de la motivation commerciale

Publié le 03/01/2017 - Modifié le 03/01/2017

Les ressorts de la motivation commerciale

Prospecter, nouer des liens, fidéliser, … le métier de commercial nécessite un profil plus complet qu’il n’y paraît. Un métier de défi et de stimulation. 

Un rôle à préciser et à valoriser

 
Pour une entreprise, le développement est une nécessité pour progresser et se pérenniser et ce sont les commerciaux qui sont en première ligne pour mener les actions qui génèrent de nouvelles affaires, attirent et fidélisent de nouveaux clients.
Que ce soit en BtoC (pour une clientèle de particuliers) ou en BtoB (clientèle de professionnels), que le mode opératoire soit le terrain, l’accueil en point de vente, la vente au téléphone ou la vente en ligne, les commerciaux doivent faire preuve de compétences techniques et relationnelles, de psychologie et aussi de ténacité.
Pour donner le meilleur d’eux-mêmes les commerciaux ont besoin d’adhérer au projet d’entreprise, de sentir que leur rôle est reconnu et valorisé. 
Ils ont aussi besoin d’exigence et d’appui, d’être challengé mais aussi guidé et soutenu. A ce titre, le dirigeant ou le manager commercial ont un rôle déterminant.
 

Le moteur de la rémunération

 
De plus en plus, le fait que la rémunération soit parmi les premiers critères de motivation est parfaitement assumé. L’erreur serait simplement de croire que c’est le seul.
Dans la large majorité des situations, la rémunération commerciale comporte une part fixe et une part variable corrélée à des résultats. La part de l’une par rapport à l’autre est liée à la prépondérance donnée ou non à l’action de prospection : un commercial prospecteur peut avoir un variable qui va représenter jusqu’à 70% de sa rémunération, à l’inverse un commercial chargé de suivre ou de fidéliser un portefeuille de clients se verra plutôt proposer un variable à hauteur de 30% maximum.
Pour l’entreprise, quelle que soit sa taille, la problématique la plus sensible est de définir les modalités d’attribution de la part variable de rémunération.
Primes par palier, bonus par type de vente, commissions sur les ventes : les solutions sont variées et souvent combinées, mais la difficulté est de trouver les seuils de déclenchement. Des objectifs trop élevés peuvent créer du découragement, tandis que des objectifs largement dépassés peuvent finir par peser sur le budget rémunération de l’entreprise.
Il vaut mieux essayer de définir des objectifs médians avec un système de surprime pour ceux qui peuvent les dépasser. Mais la motivation n’est par essence pas une démarche rationnelle et donc la détermination des objectifs ne saurait être une science exacte.
 

Esprit d’entreprise et goût du challenge

 
Ce sont deux ressorts qu’un manager ou un dirigeant doit nécessairement cultiver, et d’ailleurs pas forcément vis-à-vis de ses seuls commerciaux.
Proposer des défis à relever constitue un excellent levier pour initier une dynamique et créer un supplément de motivation.
Le parallèle avec le monde sportif est un classique du genre, mais il a ses raisons d’être. Comme dans un sport, le challenge doit être suffisamment ambitieux pour stimuler l’esprit de compétition des vendeurs tout en restant atteignable.
Si en plus le challenge proposé permet aux commerciaux de jauger leur compétence en la comparant à celles de leurs collègues, leur motivation sera stimulée par une émulation réciproque. Il peut être judicieux d’associer objectifs individuels et objectif collectif. Tous les commerciaux jouent leur partie tout en participant à un objectif à atteindre par l’ensemble de l’équipe.
Et pour parachever la logique du parallèle avec le monde sportif, le challenge initié doit permettre de valoriser les performances de ceux qui sortent du lot, sans s’appesantir sur les moindres performances des autres qui auront quoi qu’il en soit contribué à l’atteinte de l’objectif collectif. Evidemment l’imagerie et le vocabulaire, voire le décor et les récompenses, pourront largement emprunter au domaine du sport en général ou d’un sport particulièrement évocateur par rapport à l’effort à fournir.
 

Un management par le soutien

 
L’autonomie est un élément clé du fonctionnement des commerciaux. Mettre en place un management très directif c’est prendre le risque de limiter la prise d’initiative. Pour autant il faut savoir marquer une présence.
Une fois encore, le parallèle sportif s’impose, le manager se doit d’agir comme un « coach » pour permettre à chaque vendeur de donner le meilleur au service du collectif. 
Avant toute chose, il doit être à l’écoute de tous les membres de l’équipe afin de les remotiver en cas de besoin. Ensuite, il doit être en mesure d’identifier leurs faiblesses et de les aider à les combler.
Accompagner ses jeunes collaborateurs en clientèle ou à demander à un autre commercial chevronné de le faire, initier le partage des bonnes pratiques de ceux qui ont des réussites, proposer des entraînements adaptés selon les points à faire progresser, sont autant de ressorts que le manager-coach peut mettre en œuvre. Manager par l’exemple et le partage d’expérience  contribue à instaurer un climat de confiance précieux.
 
Au final, le management des commerciaux peut paraître complexe et consommateur de temps, surtout lorsqu’il est dévolu au chef d’entreprise lui-même. Pourtant il est difficile de garder des commerciaux motivés et impliqués sans mettre en œuvre à minima un certain nombre des ressorts évoqués. Et ceux-ci sont loin d’être exhaustifs.
 
Les sportifs de haut niveau qui se sont reconvertis en coach ne manquent pas. 
Voici un exemple récent avec Edgar Grospiron, champion de ski à bosses, à découvrir sur le site Manager Attitude.